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(SeaPRwire) –   在 1978 年，一位名叫 Marilyn 的人力資源主管參加了在紐約市舉行的女性博覽會的小組討論，主題是有關女性的職業抱負。雖然大部分談話都圍繞著女性為了成功應該做出的行為改變，但 Marilyn 反而認為真正的問題是阻礙她們達到頂峰的結構性障礙。她表示，有一道「無形的玻璃天花板」阻礙了她們的抱負和機會。從那時起，一位女性坐在企業階梯頂端的形象，已成為女性在追求領導地位時所面臨障礙的普遍象徵。

從 Marilyn Loden 的時代快轉到 1990 年代，當時有比以往任何時候都多的女性加入勞動力市場。 美國國會對此做出了回應，成立了 Glass Ceiling Commission 來研究她們晉升的問題，該小組報告說，女性僅佔 Fortune 500 公司高級領導者的 3% 到 5%。 這一發現促使許多組織開始關注增加這些高層職位中的女性人數。

進展緩慢但穩定。 自 Glass Ceiling Commission 發布報告以來的約 30 年裡，女性在高階主管中的比例已從 3% 至 5% 增加到 29%。 這仍然很難說是公平的，但女性已經取得了一些進展。 在 2012 年至 2022 年的十年裡，美國女性在高階主管中的比例增加了 10 個百分點，大約相當於一個 10 人團隊中，向 CEO 匯報的直屬下屬多了一位。 然而，真正的頂峰仍然難以突破：2023 年，女性僅佔 Fortune 500 CEO 的 10% 多一點，佔 FTSE CEO 的 9%，佔 S&P Global Broad Market Index CEO 的 5.4%。

在幫助更多女性取得成功的一個重要且經常被忽視的步驟是，解決影響她們的障礙，不是在她們接近玻璃天花板時，而實際上是在她們職業生涯的開始：斷裂的梯級。 儘管玻璃天花板的表面有一些小裂縫，但它仍然存在，但許多女性早在接近那個程度之前就開始落後於男性同行。

在我們的研究中，我們發現剛開始工作的女性達到第一個經理職位的機率，明顯低於男性同儕。 而且，當她們通常確實達到第一個經理職位時，也是在職業生涯的後期。 在美國，每 100 名獲得晉升到經理職位的男性中，只有 87 名女性獲得同樣的機會。 在過去十年中，這種差距一直頑固地存在，我們只看到了微薄的改善。

斷裂的梯級現象經常持續到經理和總監級別，這表明女性往往永遠無法趕上。 在過去五年中，調查的 1,000 多家美國公司中，女性平均佔入門級職位的 48%，但在中間資歷的總監級別僅佔 37%。 這意味著很多女性被困住或脫離了企業勞動力。 在高層，女性人數徘徊在略低於 30% 的水平，與她們在大學或工作第一天所經歷的平權相差甚遠。 從入門級到高階主管，女性的代表性減少了一半。

我們在全球範圍內看到了類似的趨勢。 在範圍的頂端是挪威、澳大利亞和瑞典，她們的高級領導團隊中有 24% 到 27% 是由女性組成的。 中間是英國，佔 18%，法國佔 13%。 在範圍的底端是巴西、德國和墨西哥，女性佔 8%（儘管德國在實施配額後正在迅速增加），然後是印度佔 5%，日本佔 3%。

梯子上的每一級都是斷裂的，因為女性，尤其是 有色人種女性，試圖在企業管道中向上移動。 但正是第一個梯級產生了最大的影響，無論是對個別女性還是對組織而言。 在人才管道的早期就下降了 8 個百分點後，幾乎不可能彌合這一差距。 這種影響一直累積到梯子的頂端。

錯過第一次晉升到經理職位會影響某人的整個職業生涯軌跡，尤其是在獲得寶貴的技能和經驗方面。 並且隨著每個梯級的女性代表性下降，在每個後續級別晉升的女性越來越少。 這使得很少有女性有機會接近甚至觸及玻璃天花板。

更糟糕的是，斷裂的梯級往往是領導層的盲點。 許多 CEO、經理和人力資源主管對支持女性抱有積極的意圖，但在執行方面仍然存在差距。 超過一半的人力資源主管認為，他們的組織將在未來 10 年內實現性別平等。 但根據聯合國的數據，按照目前的改善速度，要實現全球領導職位的平等代表性，還需要 140 年。

然而，從樂觀的角度來看，問題和解決方案是同一枚硬幣的兩面。 如果我們開始以相同的速度晉升女性和男性擔任管理職位，它將產生強大的連鎖反應，從而提高整個管道中的代表性。 在每個後續梯級都會有更多的女性可以晉升和聘用。

實現平等仍然需要時間，但如果我們修復第一個斷裂的梯級，女性可以在一代人的時間內達到接近平等的水平。 這種轉變還有助於公司留住有抱負、有才華的女性，並在各個層面創造導師和領導者，讓年輕女性學習、仰望和效仿。

換句話說，我們必須自下而上地解決領導職位的平等問題，而不是僅僅自上而下地解決。

經 Harvard Business Review Press 許可轉載。摘錄自 Kweilin Ellingrud、Lareina Yee 和 María del Mar Martínez 的著作。版權所有 2025 McKinsey & Com­pany, Inc. United States。保留所有權利。